朱嘯虎:那些跑不出來的項目,往往在這六件事上錯得離譜

注:大多數投資人在復盤的時候,一定會思考這樣一個問題:早期受VC追捧的項目、融資非常容易的項目,為什么反而不容易跑出來?對此,金沙江創投朱嘯虎發現除了心態的因素之外,出現這種現象的創業公司,往往是這6個方面出了問題。本文轉自金沙江創投(微信:GSR-Ventures)。...
發布時間:2017/3/13 15:56:20  關鍵字:朱嘯虎

朱嘯虎:那些跑不出來的項目,往往在這六件事上錯得離譜

  注:大多數投資人在復盤的時候,一定會思考這樣一個問題:早期受 VC 追捧的項目、融資非常容易的項目,為什么反而不容易跑出來? 對此,金沙江創投朱嘯虎發現除了心態的因素之外,出現這種現象的創業公司,往往是這 6 個方面出了問題。

  本文轉自金沙江創投(微信:GSR-Ventures)。

  一、融資過于容易

  融資太容易的往往意味著商業模式也是非常簡單易懂的,無論是操作難度還是復制難度。

  大家都看得懂的商業模式在很多情況下,都是簡單的把線下的模式照搬到互聯網上,而不是充分利用互聯網的優勢來顛覆傳統產業。這樣的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互聯網優勢的模式時,是毫無還手之力的。

  所以我也希望你能夠去思考:創業的模式是否具有真正的革命性,是不是有其他對手從想象不到的角度打過來?

  反之,我發現那些真正有潛質的項目,卻往往因為另辟蹊徑讓大多數人看不出門路。

  比如說去哪兒,CC(莊辰超)真的是找遍了市面上的所有投資機構,可是沒人相信在百度和攜程之間還能再出一個平臺。沒有人投他,我們是他唯一的一個 TS。

  比如說滴滴,大部分投資人都在疑問,Uber 在美國從專車切入,為什么滴滴從出租車開始?滴滴見了二十家基金,基本上都見過了,那時候他流動的錢基本花完了。

  再比如說唐巖(陌陌 CEO)出來融資的時候,幾乎所有的投資人(包括本人)還都在回味 51.com 在做到 1 億用戶后,被 QQ 在半年內滅掉的震撼。陌生人交友成立嗎?

  當然,除了這個最重要的因素,拿錢的容易與否,也會影響到創業者下一步的行動,并決定成敗。拿錢太容易讓創業者產生的一個誤區就是:自己很牛了,開始大手大腳的花錢——這是最大的錯誤。

  中國互聯網過去 15 年,任何一家成功的企業,A輪融資都是非常非常困難、非常痛苦的。為什么這些公司能夠成功呢?因為他們經歷過融資的困難,他們知道融資是不容易的,所以他們的每一分錢都花的非常謹慎。

  這些創業者不會在初始的時候就一下去獲取很多用戶,尤其是燒錢去補貼客戶。因為他們知道,如果一開始讓大批的用戶失望了,再把他們招回來,成本可能要十倍以上。所以要盡可能在小范圍內去實驗自己的產品,先導入幾千個、幾萬個用戶,去看他們的反饋、用戶行為是怎么樣的,然后再去逐漸放大。

  所以當我們復盤這些案例的時候,發現他們早期往往依靠很強口碑傳播,像滴滴、映客都是這樣。早期用戶不是補貼換來的,任何一個需要去補貼的用戶都是偽需求,不是剛需。

  投資人肯定不喜歡創業者拿自己的機構的錢去補貼用戶,這是沒道理的。滴滴、餓了么,C輪之前都未進行過大規模的補貼。當然,我們只喜歡用一種補貼:這種補貼不是用來獲客,而是用來清場的。當初滴滴打代駕、拼車就非常典型的案例,靠資金優勢來擠壓市場,用補償去清場。

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  二、切口過大或過小

  剛才講到當初這些人為什么融資很難?還有一個原因,就是切入點看起來太小了,導致很多投資人看不懂,覺得做不大。然而過去 15 年中國成功的互聯網創業公司的切入點實際上都很小,去哪兒就是搜索最便宜的機票,滴滴就是打車。

  正是因為切入點小,BAT 這些巨頭看不上。切入點很大的項目,要么是你找不到聚焦的點,要么就是肯定是巨頭機會。比如今天的人工智能,所有的巨頭都在投,那創業公司在里面能做什么事情?最終大多只能做 toB 的生意,做幾億美金,十幾二十億美金的公司,但是做到百億美金幾乎不可能。

  但是切入點小是一個相對的概念,好小切入點能夠包含潛在的大市場,并能夠規劃出打通大市場的路徑。比如說滴滴最開始進入出租車這個行業,出租車司機每天工作十幾個小時,才賺五六千塊錢,從他們身上賺錢基本上是很困難的,這確實也對的。今天滴滴從出租車市場肯定也沒賺到多少錢,但通過這些鋪墊,他們從專車上賺錢了。

  此外,創業初期最好是做存量市場。千萬不要想去教育市場和用戶。任何小的公司,都沒有精力、沒有資歷去教育別人,今天的餓了么有很多外賣品牌是自己的,但一開始的時候,他們也是借助線下小的飯店這個傳統行業存量市場,站在巨人的肩膀以后,知道把用戶圈住以后才開始做增量市場。

  當然,如果切入點真的太小,缺乏延展性,投資人也會非常謹慎的。比如,武漢的小時光是做母嬰的,產品是父母給孩子做照片 APP,它的留存率非常好,六個月以后還有 24% 左右,但是市場太細分了,我們沒有投。

  三、增長快、留存差

  講到這可能有人會說,用戶留存率 24% 并不是個驚艷的數字。今天有很多次日留存都可以作假的,但是月留存和長期留存很難作假。六個月以后的留存,能做到這樣的 APP,在中國可能沒有幾個。這個標準看著很簡單,但很多公司六個月以后 10% 就不錯了,如果達到 20% 就非常牛。

  大部分的互聯網商業模式都需要花錢獲得核心用戶,VC 給你投資也是希望你花錢獲取用戶(非直接補貼),但是我們最關心的最重要的指標不是增長,而是長期留存,就是你們買來用戶能不能留下。我們為什么講六個月?因為前面兩個月下降速度會比較陡峭一點,次月一般在百分之四五十,六個月以后基本上比較平穩。

  當然極其個別的 APP 有翹尾效應,像滴滴,一開始用戶留存會往下走,等到時間長了以后,比如說司機多了,用戶體驗更好了以后,用戶留存會回來一些。有翹尾效應的 APP 基本能達到百億美金的市場。

  對留存的重視也影響了我見創業者的策略。見到 80% 的創業者,我都會問留存數據是多少,如果他說:我要問我們的 COO。這基本上就可以否定這個 CEO 了。對于 CEO 來說,你每天進辦公室應該看的是用戶留存數據,而不是看用戶增長數據。

  因為在留存數據的曲線里,你可以看到你的產品更新是否做對了,運營策略是否做對了,用戶反饋到底是什么樣。能夠真正重視留存曲線的 CEO,會真正把它運用到每次版本改善,每次運營策略調整中。對于這樣的創業項目,一開始用戶留存低一點沒關系,如果能不斷提升的話,投資人也是愿意去投的。

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  四、看風口、不看規律

  當然,很多人都說我愿意賭風口,其實真正的風口往往是規律。

  現在大家一提到任何一個風口期,往往拿以下數據作為衡量指標:拿到A、B、C輪基本都是在 12 個月之內。如果不是這樣的節奏,創業肯定不是在一個風口上。因為這個時候速度真的非常非常重要,你一定要聚焦在你的核心優勢上面。

  但這只是表象,背后往往有行業發展的邏輯作為支撐,很重要的一個標志就是:20% 的滲透率。

  中國互聯網 BAT 基本 1999 年 2000 年成立的,這是中國互聯網的元年。中國二線的互聯網公司,趕集、58、去哪兒都是 05 年 06 年成立的,為什么 05 年 06 年有這么多誕生?也很簡單,05 年左右中國的 PC 互聯網的滲透率到 20%,任何一個市場用戶滲透率到 20% 以后就開始起來了,做任何事情都能夠事半功倍。

  移動互聯網一樣的,如果我們把蘋果第一代 07 年上市的作為移動互聯網元年,中國今天比較火的移動互聯網公司基本 2011 年 2012 年成立的,同樣 2011 年、2012 年也是中國的移動互聯網滲透率到達 20%。

  今天 AR、VR 也是一樣,現在你看身邊有多少朋友在用?科技界的、喜歡嘗鮮的朋友當中都很少人在用,1% 不到。對 VC 來講,我們看到滲透率是到 15% 以后可以開始投,10% 以上可以關注。對創業者來說至少到5% 到 10% 創業才有機會。今天1% 都沒到,這個時間點確實有點早。

  當然,我也勸創業者們千萬不要去賭這次的時間點——我們要看到數字,證明這個時間點是真的快到了以后再出手。做的太早很容易成為先烈,而且,即使你熬到了風口來了以后,這個風口也不是你的,比如很多公司做得比滴滴早,他們也熬到了風口來的時候,但思維、DNA 已經不適合那個風口。

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  五、沒有完成每輪融資該做的事情

  現在講創業者每輪融資該做什么的非常多,已經成為一個共識了,但我發現還是有不少項目死在沒有做好每個階段該做的事情上面。

  A 輪要做的三件事:

  (1)磨合團隊,我們投資的時候,最好這個團隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。因為創業的壓力非常大,能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗。

  (2)證明商業模式。移動互聯網時代,中國和美國的創業幾乎同步,因此某個商業模式到底成不成立,都還尚未驗證過。所以,對于創業者來說,一定要知道自己在解決什么問題,給用戶提供什么價值,而不是只想到一個概念。如果一個 CEO 連這個問題都回答不清楚,那這個公司肯定是沒有希望。

  (3)控制好燒錢,最好三十到五十萬一個月,才有比較容易有冗余的時間。因為任何一個創業公司一下子找到正確商業模式都很難,百度曾同時嘗試過六個商業模式,第三個付費搜索成功了,這還是比較幸運的,對于大多數創業者則需要更多的時間。

  B 輪要做的兩件事:

  (1)驗證商業模式的可行性。投 OFO 的時候,因為校園是封閉市場,頻次很高,一輛車每天能用七八到十次,差不多賺個五六塊錢,單車成本是兩百塊錢,多長時間能賺回來,這是算得出來。但到了校外,這個商業模式就還要驗證。

  (2)驗證商業模式的可復制性。比如,某個商業模式北京證明是可行的,那么當它復制到三到五個城市,還是可行的嗎?尤其是北上廣深,能夠拿下兩個,基本上可以確認行業第一、第二的地位。

  C 輪要做的兩件事:

  (1)擴張。再拿一筆大錢,擴展 20 多個城市以上,所以創業一定要把握好這個節奏,當然這是正常情況下的創業節奏,如果碰到資本泡沫,這條路還是必須走下去。
我們有一個非常慘痛的教訓,投百姓網,沒有投 58,在全世界其他國家,像百姓的打法是成功的,像 58 的打法全都死掉了。58 融了很多錢,最后上市,還把趕集并購了。

  (2)補短板。創業早期,你沒有資格補短板,先要拼長板,今天任何一個好的商業想法,其實是上百個公司在搞。然后靠你的長板優勢融資,再轉化成業務優勢,不斷地正象循環,到了C輪就像進入半決賽,這時候才有資格補短板。

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  六、只顧進攻,不懂防御

  除了做好自己的事情,你也要意識到中國的互聯網行業極端殘酷,贏家通吃,如果沒有形成足夠高的進入壁壘,很容易被巨頭打死。

  (1)首先講依賴度,對流量和現金的依賴性。如果你依賴于大的平臺獲取流量,集中度非常高的話,會非常難以防御的。怎么產生自有流量?靠內容、靠社交媒體,這種流量才是值錢和安全的。

  舉一個典型的例子,51.com 拿了紅衫和巨人的投資,做到 1 億用戶,被騰訊一年就打掉了。而陌陌為什么可以成功,就是因為自己可以成為流量入口,不需要依賴騰訊、百度。

  (2)控制力,主要是指對客戶和服務的控制力。比如,家政服務類的 App,但它對家政服務的控制力是非常弱的,客戶非常容易在線下和家政阿姨達成長期合作關系,然后他們和平臺就沒有關系了。

  (3)戰場縱深。比如優惠券和團購切的是同樣一批市場,商戶和用戶群是一模一樣的,優惠券切的線下交易,切的點非常少,從每一筆線下交易大概切一到兩個點,團購切五到十個點。如果你的對手在同樣一筆交易,比你多切十倍以上的點,那你根本沒法防守。

  (4)管理難度。在美團和餓了么的競爭中,餓了么比美團早三年做外賣,所以美團一開始追不上餓了么。但是美團的團購業務覆蓋兩百多個城市,餓了么才剛拿到C輪的錢,只做了二十多個城市,從覆蓋量來說差別很大。王興根據這個差異,迅速把美團外賣擴張到這兩百個城市。而餓了么這個團隊是大學生畢業創業的,他有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人,這是王興給張旭豪的一次考驗。

  當然,中國的互聯網還有一個特點,如果你的競爭晚六個月就沒有戲了,如果現在不進的話,半年以后,這個市場就和餓了么沒什么關系了,所以張旭豪決定跟進。而且,他也比較聰明,充分發揮自己的優勢,開發了非常強的營銷管理系統。這樣總部可以非常清楚的看到每個城市達到多少人,銷售活動怎么樣,有哪些客戶,簽了幾個單子。靠移動辦公系統來管理幾千個培訓、招聘、管理。通過管理做了一個成功的防御。

  所以希望大家在創業初期,一定要想清楚自己的這個點是否可防御,否則的話,你培育了市場,最后別人來收割,這是非常痛苦的事情。

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